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以预算管理为核心的财务管理模式

作者:毕业论文
出处:www.lunrr.com
时间:2019-10-31

在经济全球化和信息技术革命的时代,企业的大规模发展已成为一种趋势。企业集团(或总部公司)需要根据自己的需要掌握每个分支机构和子公司的信息,并从全球角度进行战略部署。我国许多企业集团意识到,必须进行成本控制,才能以较低的成本优势占领市场。然而,由于管理手段落后,成本控制不能令人满意。如果企业采用先进的信息技术,建立财务共享服务平台,并集中开展全球会计业务,则可以有效降低企业成本,提高财务工作效率。因此,建立集中财务共享模型可以实现总部对子公司的财务控制。

一,财务共享服务模型与财务预算内涵

(1)财务共享服务模型

财务共享服务模式是将组内每个部门的财务人员集中到一个特定的位置,并建立一个“共享服务中心”。通过共享服务中心为其众多子公司(跨国,跨业务部门)提供统一的服务,并按照一定的计费方式,收取服务费,子公司不再建立具有“金融共享服务中心”功能的同一部门。在财务共享服务模式下,母公司通过IT平台加强对子公司的控制,实现成员之间信息资源的共享,有效降低企业集团的财务风险和经营风险,确保企业集团的有效实施。企业集团的整体发展战略,真正实现“协同商务,收藏”。在管理上。

共享服务管理模型的实现通过实现集中支付来降低处理成本;信息处理速度大大提高,集团内部的业务流程更加规范和科学,财务信息更加透明,因此管理人员可以准确,及时地掌握资本动态。

(2)财政预算的定义和必要性

预算管理是对企业财务活动和财务成果的科学预测和计量。它从价值方面全面反映了业务决策预算和业务预算的结果,包括收入收入和支出预算,资本收入和支出预算,现金收入和支出预算。建立预算管理是企业进行外部和内部管理以应对市场挑战的需要,主要体现在:

1.实施预算管理是企业创新发展的必备条件

随着市场的快速发展,资本活动的规模,范围和速度得到了极大的提高,企业开展经济活动面临着更多的不确定性和挑战。为了适应公司创新经营理念和发展的战略目标,除了及时提供准确,可靠的会计信息外,对于财务人员而言,合理预测和揭示公司的未来业务绩效更为重要。并实现会计后效果报告。转换前绩效预测。

2.实施预算管理是对业务流程和业务结果进行可控的有效途径

财务预算基于财务决策计划和财务预测提供的信息。从垂直的角度来看,它涉及各种经济活动,例如企业收入,成本,费用,现金流入,流出等,生产,销售以及各个职能部门的活动。预测是通过预算实现的。决定所确定的目标和任务必须在预算中执行。因此,财务预算是财务预测和财务决策的体现,是控制财务活动的基础。

随着市场经济的飞速发展,建立以预算管理为中心的财务管理模式,不仅为企业决策提供了依据,而且要求企业按照整体经济效益和分层管理的原则进行管理。主要预算指标。实施以确保业务流程和业务结果可控且可控制。建立并实施以预算管理为中心的财务管理模式,有利于提高企业经济管理的整体水平,有助于确保企业战略纲要的全面实现。

二,财务管理的现状及存在的问题

(1)全面的资金管理体系不完善,严重阻碍了总部财务控制资金的能力

由于各子公司的资金管理水平不均衡,导致集团内部股权关系复杂,企业集团内部尚未建立完整,完善的基金管理体系,导致整个集团内部资本市场效率低下。这严重阻碍了本集团财务部门的工作。控制资金的能力。它的主要性能是:

1.组中的每个成员公司都开设多头头寸。集团公司无法及时掌握各子公司的资金流量,也无法检查和监督各子公司的真实财务状况,经营成果和现金流量。

2.本集团内部资金资源分配不合理。一些子公司有大量闲置资金,导致大量的资本资源浪费,而另一些子公司则缺乏资金和融资不足。

3.现金收支由内部成员白星管理。总部缺乏有效的监测。资金不能在集团内统一分配和使用。资金管理的规模效应和协同效应无法实现,融资成本高。

4,融资压力大,主要融资渠道,审批程序复杂,融资额度有限,融资成本高。

(二)全面预算管理实施不力

全面预算管理是一种预测和控制企业投资,融资,运营,财务等未来活动的管理,涉及预算的编制,执行,分析和评估。集团并购面临巨大的财务压力。通常,本集团主要使用银行贷款和公司债券发行资金。由于中国的某些企业集团尚未建立完善的预算管理系统,因此预算管理与业务信息分离,并且缺乏预算监控。它会导致预算错误,影响资金的使用,并以预算形式对资金流进行管理。

(3)会计信息质量不高,及时性不强

母公司及其子公司的财务管理不同,知识更新较慢,资金的时间价值,机会成本,风险价值,预算管理等财务知识不能正确使用,科学的决策针对重大问题制定了程序。母公司各成员公司的会计核算方法和口径不一致,影响会计信息的可比性。由于内部业务复杂,会计人员的会计核算不充分,难免会出现错误,影响数据的准确性。基于这些失真的财务信息的管理决策可能会导致决策错误。此外,母公司业务繁多,数据处理复杂,财务报告的及时性差。

(4)信息化整合度不高,财务风险防范能力不强

尽管母公司及其子公司采用了先进的财务软件进行信息处理,但并没有统一的计划,每个子公司的具体情况略有不同。实施方法和方法不同,这使得总部难以实现。子公司财务数据的实时监控严重影响了财务数据的及时性。一些企业的风险意识较低,因此在筹集资金时会注意融资总额。他们忽略了融资方式和还款方式。结果,借款的实际利率高于商定的利率,这增加了财务费用。

第三,管道局财务共享模式下财务预算控制的实践

(1)完善资金集中管理制度

公司总部主要集中在母公司的财务决策权上,总部将统一调度和使用,加强对子公司总部资金的有效控制和监督。优化内部资金以最大程度地减少闲置浪费并减少资金。依靠外部金融机构,降低融资成本,同时加快资本周转并提高资金的获利能力。

当前,管道局资金计划的使用是资金集中管理控制的体现。财政局财务司要求其下属部门,子公司和项目部门实行对周,月,年的控制,没有任何未付款计划,有效减少了资金浪费,提高了资金使用效率。在一定程度上。

(2)增强预算管理的执行力

企业应建立资金预算管理制度,树立全员,全额,全过程的预算管理理念,建立预算管理机构,制定预算程序,根据各级管理水平和责任中心合理设计预算批准权限,增加每个链接的执行。在实施预算管理时,通过灵活的预算和滚动预算,动态管理业务组,优化预算流程,从而优化预算管理效果。建立有效的预算差异分析系统,加强预算后评估,鼓励员工共同努力,使预算工作在企业管理中发挥真正的指导作用。

管道局去年运行的集中报销系统平台的核心是通过预算系统加强成本控制。预算管理模块实现了集团公司各级集中报销预算的编制,发布,分解,调整,分析和评估功能。集中报销预算管理模块的组织结构与集中报销信息平台的组织结构相同,支出预算与集中报销信息平台的支出预算一致。通过与集中报销信息平台的对接,实现了数据交互。预算编制和交付由预算系统完成,预算控制由集中式报销信息平台完成。

(3)建立有效的财务共享信息管理系统

财务管理软件应实现母公司与子公司之间财务信息系统的网络运行,共享信息资源,降低整体运行成本。

管道局的财务软件包括ERP系统和集中报销系统。这些系统的实施可以为管道局提供多级安全控制,并提高每个成员单位财务数据的安全性和可靠性。下属各单位通过管理方式优化和业务流程重组,加强业务协作,实现了管道局总部对财务信息的集中管理,提高了整个管道局资金管理的信息化水平。

第四,建立以预算为中心的财务共享模型的建议

(1)建立金融风险预警机制,重视金融风险的防范与控制

与其他财务管理模型相比,共享模型意味着更大的风险。无论是在线管理还是直接管理,都可能面临信息失真的问题,并且信息失真导致的决策错误风险是不可估量的。另外,共享模式依赖于网络技术和信息技术。如果软件的应用不能很好地为业务服务,或者网络安全性有问题,将导致信息错误并导致决策错误。因此,有必要建立有效的风险预警机制,严格防范和控制金融风险。

(2)完善配套金融机构,完善考核指标,提高考核强度

要实施既有的预算控制和财务共享管理模式,首先要建立一个科学的,相匹配的财务组织,以确定每个财务人员的职能和职责,并根据职能优化组合。资源共享减少了会计工作。因此,财务人员的评估重点已经相应改变,评估指标应根据需要进行修改。

(3)整合财务会计系统以查找管理关系,控制财务预算并提出战略决策

企业财务共享管理依靠对传统数据的研究,分析和财务管理各方面共享模式的重构,然后建立与企业发展相适应的会计制度,使企业的所有财务信息得到全面的反映。集中在同一个数据管理平台上。不同的公司可以通过平台共享财务信息,也可以讨论和协商财务管理决策。

企业通常通过财务预算来实施战略行动管理,包括财务预算,财务预算控制,财务数据分析和后期调整。在实现预算项目预算目标的实施过程中,企业可以通过控制财务预算来获取相关的预算执行信息,并对预算信息进行进一步的分析和处理,以获得企业所需的战略决策支持,这将带来企业为可持续发展提供强大的财务支持,进一步访问与财务预算相关的财务信息,并提高财务管理中战略决策的准确性和科学性。

综上所述,企业可以通过财务共享模型有效地提高其综合管理能力,从而可以大大降低企业的财务管理成本,最大限度地提高企业的效益,更加注重业务发展。企业应充分利用财务共享管理模式,对财务流程进行科学,规范的管理,采取切实有效的措施,应对企业发展中遇到的困难,积极吸收国内外先进的服务管理模式。拥有先进的管理。模范武装企业,促进企业适应全球经济一体化的发展格局,在不断发展中显示出强大的生命力。

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