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会计师事务所董事会的治理角色分析

作者:省级期刊
出处:www.lunrr.com
时间:2019-10-13

从1930年代到1970年代,科学技术革命的到来不仅促进了现代公司的发展,而且进一步分离了企业的所有权和管理权。企业如何有效管理公司成为运营商和许多学者关注的问题。一些学者从微观或使用层面解释公司治理,并认为公司治理是对特定问题的回应,包括增加股东参与度,重组董事会,扩大员工民主度以及严格的政策管理。其他学者专注于从宏观或制度层面的分析,并认为公司治理是企业内部组织结构的制度安排。例如,钱颖宜(2003)提出公司治理主要使用一套完整的制度安排来匹配组(投资者(股东和贷方),经理和雇员)之间的关系。从中实现经济利益。此外,一些学者在定义公司治理时强调了董事会在公司治理中的地位和重要性。例如,张维颖(1999)认为公司治理狭义地指与董事会的职能,结构和股东权利有关的制度安排。

董事会治理是非常重要的内部治理机制,也是公司治理的核心。会计师事务所是企业的一种特殊形式,其内部治理的内部约束主要表现为频繁有序的约束,突显了公司董事会治理的重要性。现有文献中的董事会治理研究的理论基础主要包括委托代理理论和现代家政理论。本文对这两种理论进行了分析和对比,对会计师事务所的董事会与核心管理层之间的关系提出了新的解释。

一,董事会治理的两种理论:委托代理理论和现代家政理论

会计师事务所的内部治理是由所有者(股东或合伙人),董事会(或合伙人的管理委员会,称为管理委员会)和核心管理层(高级经理)组成的组织结构。 (总会计师)。董事会作为公司治理结构的核心,处于公司内部治理的地位。

(1)委托代理理论

在董事会贡献研究中,代理理论已得到最广泛的认可。它基于“理性的经济人”的假设,并认为代理人是寻求最大化效用的“理性”机会主义者,其行为倾向不同于客户的兴趣诉求和机会主义。

当代理人的经济利益与委托人发生冲突时,代理人可能会选择追求自身利益的最大化,而放弃对委托人的承诺。为了防止代理人可能出现的“逆向选择”和“道德风险”,委托人需要建立一系列有效的监督机制来监督代理人并控制其行为,而不会背离最大化股东利益的目标。这样,董事会应运而生,控制成为董事会最重要的目标。

(2)管理理论

管理理论是唐纳森(1990)基于“非经济人”的假设提出的另一种理论。他站在关于人性假设的代理理论的相反观点上,并提出了可能存在于真实组织中的另一种管理者类型。他们希望通过同事或其他人对他们工作的认可来获得内部满意度。换句话说,经理的行为受到成就感和使命感的激励。他们通过完成具有挑战性的工作,承担责任,建立权威并获得领导者和同事的认可而获得内部满意度,而不仅仅是获得外部认可。物质奖励。

管理理论中描述的经理是敬业的管家,他维护客户的利益。因此,董事会的主要职责不再是控制和监督,而是通过授权,协调和精神激励,最大化管理者的热情并提供服务和建议。

(三)代理理论与管理理论的比较

代理理论和管理理论之间最本质的区别是,它们对人性有不同的假设。管理理论认为,管理者对行为并不完全自私。当管理者和所有者的利益发生冲突时,管理者将注意与所有者的合作,而不是偏离。相反,这时代理理论中的代理人将选择为自己谋求私利。

二,会计师事务所的核心管理:代理商或管家

对于会计师事务所的所有者,具有公司决策权的核心管理人员应被定义为自私的“代理人”还是无私的“管家”?实际上,这是核心管理层角色定位的问题。

在代理理论中,董事会与核心管理层之间的“代理关系”可以理解为通过实施一系列激励机制(薪酬合同)和约束机制(信息系统监控,董事会监督)。可能发生的机会主义行为。但是,这种“信任-代理”关系真的可以解决公司的代理问题吗?一些学者已经对代理理论中的“理性经济人”假说提出了质疑。他们认为,代理理论的假设可以为整个激励和约束问题提供一个相对完整的分析模型和解决方案,但经济模型不能很好地控制其他因素的影响(例如文化,信任)在实践中存在。因此,在会计师事务所董事会的治理中,核心管理层不能简单地定位为自我服务的“代理”角色。

与代理理论不同,管理理论从另一个角度解释了委托人和经理之间可能存在的另一种关系。但是,管理理论与代理理论相同,并且对管理者的复杂行为的认识过于单一,单一和不现实。因此,在会计师事务所董事会的治理中,简单地将核心管理团队定位为勤勉尽责的“管家”角色也是不可能的。实际上,无论是从理论角度还是从现实情况出发,依靠单一代理理论或管理理论都不能有效地指导复杂多变的环境下会计师事务所董事会治理的具体实践。通过以上对会计师事务所核心管理作用的分析,可以发现董事会应当对核心管理进行监督和控制,并给予更多的激励,协助和咨询。只有这样,才能减少董事会与核心管理层之间的协调成本,并为公司的发展做出贡献。因此,笔者认为,会计师事务所的核心管理不仅扮演“代理人”的角色,而且扮演“管家”的角色。

3.对董事会与会计师事务所核心管理关系的新解释

委托人-代理关系中委托人与代理之间的关系不是静态的。罗伯特等。 (1997)指出,委托人和代理人之间的关系是一个不断变化的动态关系。也就是说,在某些情况下,代理人关系与管家之间的关系可以相互转换,并且委托人与代理人之间既存在控制关系,也存在合作关系。因此,不能仅仅选择委托代理理论或管理理论来解决董事会治理中的代理问题。根据前一篇文章对这两种理论的比较分析,可以看出,代理理论和管理理论的内在理论作为董事会与核心管理层之间的指导关系,对公司的观念有根本的不同。管理者的行为复杂。那么,董事会应该采取什么态度来应对核心管理层中可能存在的机会主义行为?

杨林(2004)曾经提出过,CEO的机会主义行为可以通过CEO领导力和权力的发展来观察。这个理论也适用于会计师事务所。通常,只有当核心管理人员同时具有以下两个条件时,它才能使用特殊手段最大化个人利益:第一,高层领导;第二,高层领导。第二,它会极大地影响企业的力量。否则,即使核心管理层有谋取私利的想法,也将绰绰有余。在实践中,核心管理部门需要通过积累工作成果来巩固其领导能力。

(1)核心管理的领导力

对管理领导力的研究表明,对于新管理者来说,由于对专业知识和技能的要求越来越严格,他们通常愿意主动提高他们的领导技能(Kotter,1982),以应对新管理者所面临的挑战。但是,从长远来看,随着知识,技能和管理成就的积累,他将逐渐形成固定的业务选择战略模型,从而使新业务的发展停滞不前(Miller,1991)。因此,在任期的后期,工作知识和领导才能都得到了缓慢的提升(Hambrick和Fukutomi,1991)。

(2)核心管理的力量

在一定领域内,实现自己意愿的沟通能力,实现自我的能力以及公司的目标都是权力的体现(Pfeffer,1981)。在公司中,管理层确保权力的唯一途径是通过出色的工作向董事会,股东和其他利益相关方展示其能力。在他任职之初,管理层没有机会充分展示其在工作中的能力,因此无法满足董事会,股东和其他利益相关者的期望,并且无法充分获得公司的信任。董事会。在这一点上,它们通常受到董事会的密切监视(Alderfer,1986; Vancil,1987)。但是,在他任职的过程中,管理层的领导能力和应对能力越来越强,很容易面对各种紧急情况和竞争。同时,董事会对他们的监督相对宽松(Alerdfer,1986)。因此,随着权力的增强和监管的减弱,管理层采取机会主义行为的可能性将会增加。

根据以上分析,在会计师事务所中,核心管理人员领导能力的形成是一个由小到大,由弱到强,逐步发展的过程。具体而言就是,新的核心管理团队仍处于公司领导和领导力的发展阶段。领导力(the power)(领导层的能力)仍处于领导层。(chinesenewnet.com)。(E)[1] management [core] core。(core)core core(1。)2。()core。[core] management 1.(1)core。1。1。3 core 1。(1)core 1。(1)1.(1)。1。1。1底;2。3。1。1。4。3。4。3。3。3。1。4(1)1. 3。3。1。2。4。4零零部(1.6.3)。4。(4.3.2)2. 3千分的1号。(3.7.5)3(2个)3.(3.4。)2(2。)1.4。4。2 2. 4负的。3。(4.2)1%2(2)1. 4。为了能够显示他们的工作能力并增强他们的能力和领导能力,他们将熟悉新的工作环境,学习新的知识和技能,建立新的工作关系;但是,在该职位的后半部分,随着核心管理成就的不断积累,董事会越来越信任他们,他们的领导能力和权力发展将继续得到加强。在这一点上,他们倾向于保守而不是进取,并倾向于利用自己的职位谋取个人利益。因此,董事会应根据其核心管理的领导阶段和权力的发展阶段,选择委托代理理论或现代内务管理理论作为董事会与核心管理水平的指导关系。

4.会计董事会治理:对董事会治理角色的解释

董事会治理作为公司内部的一种内在治理机制,没有固定,统一的治理方式,治理理论也不是一成不变的。只有组织环境是最佳的。会计师事务所治理的主要代理人与现代巴特勒理论之间没有区别。核心管理者的角色应该是“代理人”或“管家”不是一成不变的。董事会作为董事会与核心管理层之间关系的内在指导思想,应取决于其核心管理层(董事)的领导地位和权力发展的阶段。当核心管理人员(董事会计师)在公司中的领导和权力相对较小时,董事会应借鉴管理理论,发展相互合作,相互信任的工作关系,并提供所需的服务和咨询;核心管理层(CPA)在公司中的领导地位和权力急剧上升之后,其能力已得到充分证明,管理能力的扩展将促进其自信和机会主义动机的增长。代理理论的思想控制了它,充分发挥了约束和监督的作用。

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