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关于伊利乳业供应链的设计分析及启示

作者:民间艺术
出处:www.lunrr.com
时间:2020-02-27

[摘要]由于人民生活水平的提高,乳制品市场的竞争日益激烈。品牌之间不仅在质量、牛奶来源和广告方面存在竞争,在产品覆盖面和影响力方面也存在激烈的竞争。企业也希望通过双赢的连锁经营来建立自己的核心竞争力。 摘要:以乳品供应链核心企业伊利集团为例,分析了其供应链结构设计中存在的问题,并针对供应链网络设计中存在的问题提出了改进措施。最后,总结了我个人从核心企业供应链的应用和设计中得到的启示。

[关键词]伊利乳业供应链结构设计

伊利集团起源于20世纪50年代在呼和浩特市惠民区成立的养牛合作集团,并于1993年2月发起成立一家综合性乳制品加工企业,直到1993年6月14日呼和浩特市惠民区乳制品加工厂重组并更名为“内蒙古伊利实业有限公司”(以下简称伊利) 经过多年的发展,伊利集团已经成为中国乳制品行业最大、产品线最完善的企业。是全国520家重点工业企业之一,是全国八部委首批认定的151家农业产业化龙头企业之一。它也是中国唯一一家同时为奥运会和世博会服务的大型国有企业。 伊利集团有五大部门,即液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原料奶。拥有近100家关联企业,近年来在全国建立了10多个现代乳品生产基地,近200个优质牧场和200多万头可控改良奶牛。

II,II,伊利乳制品供应链结构

伊利集团,总部位于内蒙古呼和浩特,主要生产冰淇淋、冰淇淋、奶粉、奶茶粉和酸奶 内蒙古自治区约60%的产品售出,另有40%销往北京、天津、武汉、河北、宁夏和山西等20多个省、市和自治区。

伊利公司作为核心企业 其上游供应商包括内蒙古呼和浩特市及其周边地区的33,360名奶农,从市场上自由选择的其他辅助原料和包装材料的供应商,以及从国外选择的生产设备供应商。下游分销商包括内蒙古自治区的:家直销商和除内蒙古自治区以外的所有省份的分销商和代理商 伊利公司于1997年2月获得青山乳业的国有股权,由青山公司控股。内蒙古伊利实业集团有限公司正式成立。 1997年8月,伊利天然乳业公司投入生产液态奶 1999年,500多种冷冻产品系列、奶粉奶茶系列等开始生产,伊利产品畅销全国各地。

三。伊利乳制品供应链中的问题

1,1。长途运输时效性差

由于产销距离远,伊利产品的交货时间难以保证,导致供应链下游出现压货和逃货事件。因此,长途运输的时效性差,严重影响了公司的商誉和信用

2,2,与奶农没有真正的合作经济利益共同体

“公司+牧场社区+奶牛户”是伊利集团奶牛产业化采用的主要基本管理模式。一方面,这种模式可以利用公司的技术、资金、市场和管理优势,克服小规模生产和大规模市场之间的矛盾。 但另一方面,缺乏与农民利益的结合,乳制品企业与农民之间没有互利共同体,导致乳制品企业缺乏紧密的产业链,风险分担和利益共享的利益分配机制无法真正建立。

3,3,乳制品销售市场结构失衡

2009年,伊利集团三大系列产品奶粉及乳制品、液态奶及冷饮的总销售收入为1598.39亿元,其中液态奶占总销售收入的73.1%,销售收入为116.5亿元。与奶粉、乳制品和冷饮相比,其快速的增长速度使得产品销售和业务结构不合理。此外,伊利集团明年实施的总销售计划失衡,导致企业终端消费市场和生产规模失衡。这种销售的周期性不平衡可能会给乳制品行业的发展带来一定的风险。

4。最初以生产为中心的分销网络不适应市场的变化。

伊利集团原有的奶源基地和生产基地远离目标市场。随着消费者对乳制品认识的提高以及鲜奶和酸奶市场的快速发展,以生产为中心的分销网络已经不能适应市场的变化,因为这种保质期短的产品需要快速到达消费者手中。

5。消费地和生产地之间的偏差增加了运输成本。

伊利集团在我国的乳制品消费市场主要集中在经济发达的东南沿海,而伊利集团的上游供应链则位于相对偏远的北部和经济不发达的呼和浩特市,这不仅造成了信息和区位上的劣势,也造成了到达我国东南部目标市场的运输成本增加,长期运输后货架寿命缩短,导致产品竞争力不强

4。伊利乳制品供应链

1的优化。现代乳品生产基地的收购与兼并业务的不断扩大和数量的不断增加给伊利传统的核心企业供应链模式带来了挑战。为了降低物流成本,增强食品安全,伊利通过并购在全国十多个销售区域建立了现代乳品生产基地,形成了庞大的网络体系。

1,1。采用制度管理机制,建立与奶农经济合作的利益共同体

首先,伊犁应着力发展各种中介组织,改变农民、奶站和企业无法分享基本经营模式带来的利益和风险的局面,建立“农耕社区+牧场公园”的封闭模式 实施产业化经营模式实现产业化经营 其次,根据发展情况,适度加强奶源基地建设,不断增加奶站、奶牛社区和牧场建设,提高奶牛养殖规模和质量,满足伊利集团的奶源需求。

3。加强市场开发,细分乳制品市场。

鉴于乳制品营销结构的不平衡,伊利集团应首先加大市场开发投资,实现市场开发与产业运营的良性互动

第二,企业要发扬创新精神,进行产品创新,不断创造和开发新产品,以适应消费者对乳制品需求的变化,加强目标市场的营销,细分集约化乳制品市场。

4。信息传输与管理

伊利集团一直非常重视信息化建设。伊利欧在1996年花了200多万元在美国引进4级MPR信息管理系统。伊利在2001年收购了用友的思爱普分销系统。2005年,伊利新任董事长开始整合伊利的各个业务部门。伊利集团建立了从供应链上游到下游、从工厂到分销、从生产到销售的集中控制和统一管理的物资需求计划体系,以适应业务的进一步拓展。

在奶站、奶农和奶牛的上游管理中,伊利为每头奶牛建立了数据文件,并通过全球定位系统跟踪牛奶卡车项目 及时了解下游经销商的库存情况,对渠道进行彻底透明的管理。 这样伊利就可以集中供应链中的信息,并有效利用这些信息。 采用该信息系统后,伊利集团完成了机构-子公司-事业部-总部之间7×24小时数据的实时输入和查询,将伊利集团以前的报告方式从以前的几十小时一步步改变为可以忽略的几秒钟。 正是在后台数据库的支持下,大多数业务数据可以直接在数据库中查询,从而将事后控制转化为过程控制。 从而有效降低运营成本,将百万元产品的过期损失降低到10万元。

5。实施物理运输

伊利集团已在国内乳制品行业建立了完整丰富的产品线,具体包括铁路集装箱、海洋运输、机械保障车、冰保障车、集装箱五班制运输、公路运输、铁海联运、公海联运和包裹运输等。

伊利集团通过严格的招标和选择采用第三方物流模式,提高物流效率,降低企业成本

伊利集团五大事业部液态奶事业部采用两种物流配送方式:工厂直接配送给客户和全国重点城市配送 其中,满足中小客户需求的目的是通过仓库配送来实现的。 例如,伊利集团通过五列定期列车、货车和分散集装箱直接将其产品运输到武汉设立子仓库,然后根据客户的位置通过轨道交通或公路将子仓库分配给客户。

V .灵感

通过对伊利集团供应链设计的理解和探索,我意识到:

1。在当今日益激烈的乳制品市场,企业应该根据自己产品的特点设计和应用供应链。农业产业化主要经营四种业务:种植、医药、饲料和食品。他们的主要原材料直接来自农业,他们的产品是消费品,直接或间接用于他们的功能和短货架期。供应链的设计目标是在客户可接受的服务水平下降低生产和物流成本,从而提高供应链的效率和低成本运作。

2.在供应链设计过程中,核心企业应充分考虑原材料、生产基地和目标销售市场的资源合理配置。 农产品有一定的保质期,储运过程中需要特定温度和设备的原材料、半成品和成品应妥善处理。 核心企业应在综合考虑产品特点、成本和服务要求的基础上,合理规划原材料和生产基地的协调空配送,以及目标市场和物流配送模式。

3。由于农产品管理的特殊性,核心企业在为上游供应链设计农产品时,需要根据当地气候条件、自然条件和资源条件选择关键供应商的布局 目前,小规模生产是我国的主要生产方式,核心企业与农民的一对多关系是我国农产品的主要生产方式。这种模式增加了交易成本、信息交换成本和管理成本,从而增加了供应链运营的总成本,降低了整体运营效率。 随着现代农业管理的发展,农民和核心企业都应该发展强大的经济中介组织,用大规模和小规模的专业高效的供给结构取代大规模和小规模的供给结构。 在双赢的前提下,核心企业竞争力和整个供应链的运作效率将得到提高。

4.在下游供应链的农产品设计中,核心企业应从产品特征、产品需求、目标市场容量、生命周期和消费者习惯等方面设计不同的销售渠道。 由于农产品的时效性,下游供应链应尽可能靠近最终客户,并采用统一的销售渠道。

综上所述,供应链管理是一种系统化的全球运作模式,其核心能力从最初的内部生产设计能力转变为供应链上游、组织内部和下游所有参与实体之间的物流、信息流和资金流的协调管理能力。 这要求核心企业要有全局观和长远观,这也是农业现代化发展的必然要求。

References

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